摆脱危局要出奇制胜
现代商务谈判以互利互惠为目标，以洽谈磋商为手段，以认可合作、签约成交为终结。但谈判又是一种竞争，其结果的“互利”并非均等式的“二一添作五”。谈判结果各方满意的程度又常常以双方的优势、实力、经验对比为转移。因此，当我们在谈判中感到某些于己不利的困境时，必须善于采取一些出其不意的特殊技巧，扭转原来的不利局面，并从中谋求更多原先求之不得的利益。
谈判出奇技巧有如下几种。
1.亮底求变法
出其不意地撇开原来已谈妥的事项，通过亮出己方的客观困难、局限性，请对方承诺我方的新要求。新的要求虽然似乎显得有点不守信用，但因我方不是以翻脸不认账的强硬态度出现，而是以我方的客观困难为据，作了合情合理的解释，有时会获得一定效果。其原因有两点。
（1）谈判本来对对方较有利，对方便急于达成协议。他们出于“惜失心理”有可能被迫重新作出某种程度的妥协来保住前边的谈判成果。
（2）人类常有某些帮助弱者实现某种愿望的自炫心理。这种“亮底求助”法用得好，能引发对方的这种心理，让对方既表现了商务上的最大实力与宽宏气魄，又表现了维护合作、目光长远的卓越见识，他们有时候是会欣然接受的。
2.车轮战术
这种战术往往是在谈判中段，处于形势不利的一方为了扭转局面而采用的手法。
比如，由于己方因原先考虑不周，作了某些不当的承诺，或者双方的谈判陷入僵局，我方又说服不了对方，或对方眼见形势有利，急于成交，咄咄逼人，我方难以招架之时，使用此法抓住对方此时急于求胜、害怕节外生枝的“惜失心理”，有意制造或利用某些客观原因。例如让上级适时召回或撤换原先的谈判负责人或某些重要成员，让另外一个身份相当的人替代，并利用其作为新介入者的有利条件，改变谈判局面，使之朝着于己方有利的方向发展。其具体策略如下。
（1）如果需要撤销前边的于己不利的允诺，替补者可以用新的负责人的身份，作出新的有理有据的分析，否定前任所作让步与承诺的不合理性，提出新的合作方案。
（2）如果需要打破僵局，替补者可以避开原来争吵不休的议题和旋涡，另辟蹊径，更换洽谈的议题与角度；也可以继续前任的有利因素，运用自己的新策略，更加有效地促使对方作出新的让步；还可以以对方与前任矛盾的调和者身份出现，通过运用有说服力的资料、例子，去强调所谓公平、客观的标准与双方的共同利益，使大事化小、小事化了，以赢得原已被激怒的对方的好感，为后面谈判的正常化打下基础。
（3）如果对方成交心切、咄咄逼人，替补者出现后可以利用对方怕拖、怕变的心理压力，以新的分析为依据要求谈判重新开始，从而迫使对方改变态度，为了维护原方案的主要利益而主动作出新的让步。
事实上，在车轮战术中，替补者是有其特殊的优势和作用的。因为他借助前任的努力，已比较了解对方的长短之处与特点，可谓知己知彼，而对方对我方替补者则一无所知；另一方面替补者虽然也是己方代表，但他与前任毕竟又是两个人。他对前任的意见比较容易找出理由来作出不同见解。这样，他“进”可以凭在原有成果的基础上，继续扩大战果；“退”则可以把责任往前任身上一推而另起炉灶；还可以扮成“协调者”来提出实际上仍有利于己方的“合理化建议”。
3.软硬兼施法
在谈判中遇到某些出乎意料但又必须马上作出反应的问题，或在某些问题上对方完全应该让步却偏偏不肯让步，从而使谈判陷入僵局的情况下，我方的负责人（或主谈者）找一个借口暂且离开，然后由事先安排充当“硬相”（又称“黑脸者”）的谈判者披挂上阵，佐以在场副将（又称“协从者”），以突然变得十分强硬的立场与态度，与对方展开唇枪舌剑的较量。死磨硬缠，寸步不让，从气势上压倒对方，给对方造成一种错觉：今天换上这批“凶神恶煞”，看来只好自认倒霉了！从而迫使对方无可奈何地表示愿意考虑让步；或者诱使对方在怒中失言失态。
一旦“硬相”的“拼搏”取得预期效果时，原先的负责人及时回到谈判桌上，但不必马上表态，而是让己方的“调和者”（原先有意不介入“拼搏”）以缓和的口气和诚恳的态度略述刚才双方的矛盾，然后我方负责人根据对对方心态的分析，以“软相”（又称白脸者）的姿态，以协调、公允的口吻，诚恳的言辞，提出“合情合理”的条件（往往高于或等于原定计划），使对方刚才“失势”时颓丧恼怒的心态得到某种程度的缓解与补偿而乐于接受。
在这个过程中，如果有必要，作为“软相”的负责人甚至应辅以对己方“黑脸者”粗鲁言行的批评训斥，以顾全对方的面子，并向对方致歉。这样，在一“软”一“硬”两班人马的默契配合、交替进攻之中，我方就可以摆脱困境，重新掌握主动权。
4.权限抑制法
假如在谈判中发觉形势对己方太不利，想借故使谈判搁浅以求转机；或对己方已承诺的条款感到太亏，想改变条款；或者想让得势的对方在急于求成的情况下遇到挫折，降低期望值的程度而作出让步，谈判者出其不意地将并不在谈判桌上的“上级”或“第三者”抬出来，声称某些关键的问题谈判者无权决定，需请求上司或者有关主管部门审批；或者以请求委托者批复为借口把矛盾转移到非谈判者身上，使谈判搁浅，让对方除了被动地等待别无他法。然后，借口上司或有关委托者认为对方条件“太苛刻”，不予批准等理由，迫使对方作出让步。
面对这种情况，对方只有两条路：要么作出适当的让步来达成协议；要么退出谈判，使谈判前功尽弃。由于大多数谈判者都不甘心因小失大，因此只好以退让求成交，这就是权限抑制法的效果了。
5.最后通牒法
在谈判中，假如对我们比较关键的某些要求对方坚决不作退让，或者为了降低对方过高的期望值，加速对方的让步，或者为了试探对方的诚意、权限等，向对方发出己方不能再作让步或再等待的最后声明，就是所谓的最后通牒法。
这种策略由于态度比较鲜明、干脆，对于降低对方的期望值，增加对方害怕失去这笔生意的心理压力，对于促使对方全部或部分接受我方的条件都是很有效果的。
应当记住，上述几种方法都是在己方处于被动困境下不得已而采用的特殊方法，其目的只在于摆脱困境以使谈判结果中我方获利的分量有所增加，而不在于欺骗对方以谋非分之利，所以在正常情况下切不可滥用这些方法。
现代商务谈判以互利互惠为目标，以洽谈磋商为手段，以认可合作、签约成交为终结。但谈判又是一种竞争，其结果的“互利”并非均等式的“二一添作五”。谈判结果各方满意的程度又常常以双方的优势、实力、经验对比为转移。因此，当我们在谈判中感到某些于己不利的困境时，必须善于采取一些出其不意的特殊技巧，扭转原来的不利局面，并从中谋求更多原先求之不得的利益。
谈判出奇技巧有如下几种。
1.亮底求变法
出其不意地撇开原来已谈妥的事项，通过亮出己方的客观困难、局限性，请对方承诺我方的新要求。新的要求虽然似乎显得有点不守信用，但因我方不是以翻脸不认账的强硬态度出现，而是以我方的客观困难为据，作了合情合理的解释，有时会获得一定效果。其原因有两点。
（1）谈判本来对对方较有利，对方便急于达成协议。他们出于“惜失心理”有可能被迫重新作出某种程度的妥协来保住前边的谈判成果。
（2）人类常有某些帮助弱者实现某种愿望的自炫心理。这种“亮底求助”法用得好，能引发对方的这种心理，让对方既表现了商务上的最大实力与宽宏气魄，又表现了维护合作、目光长远的卓越见识，他们有时候是会欣然接受的。
2.车轮战术
这种战术往往是在谈判中段，处于形势不利的一方为了扭转局面而采用的手法。
比如，由于己方因原先考虑不周，作了某些不当的承诺，或者双方的谈判陷入僵局，我方又说服不了对方，或对方眼见形势有利，急于成交，咄咄逼人，我方难以招架之时，使用此法抓住对方此时急于求胜、害怕节外生枝的“惜失心理”，有意制造或利用某些客观原因。例如让上级适时召回或撤换原先的谈判负责人或某些重要成员，让另外一个身份相当的人替代，并利用其作为新介入者的有利条件，改变谈判局面，使之朝着于己方有利的方向发展。其具体策略如下。
（1）如果需要撤销前边的于己不利的允诺，替补者可以用新的负责人的身份，作出新的有理有据的分析，否定前任所作让步与承诺的不合理性，提出新的合作方案。
（2）如果需要打破僵局，替补者可以避开原来争吵不休的议题和旋涡，另辟蹊径，更换洽谈的议题与角度；也可以继续前任的有利因素，运用自己的新策略，更加有效地促使对方作出新的让步；还可以以对方与前任矛盾的调和者身份出现，通过运用有说服力的资料、例子，去强调所谓公平、客观的标准与双方的共同利益，使大事化小、小事化了，以赢得原已被激怒的对方的好感，为后面谈判的正常化打下基础。
（3）如果对方成交心切、咄咄逼人，替补者出现后可以利用对方怕拖、怕变的心理压力，以新的分析为依据要求谈判重新开始，从而迫使对方改变态度，为了维护原方案的主要利益而主动作出新的让步。
事实上，在车轮战术中，替补者是有其特殊的优势和作用的。因为他借助前任的努力，已比较了解对方的长短之处与特点，可谓知己知彼，而对方对我方替补者则一无所知；另一方面替补者虽然也是己方代表，但他与前任毕竟又是两个人。他对前任的意见比较容易找出理由来作出不同见解。这样，他“进”可以凭在原有成果的基础上，继续扩大战果；“退”则可以把责任往前任身上一推而另起炉灶；还可以扮成“协调者”来提出实际上仍有利于己方的“合理化建议”。
3.软硬兼施法
在谈判中遇到某些出乎意料但又必须马上作出反应的问题，或在某些问题上对方完全应该让步却偏偏不肯让步，从而使谈判陷入僵局的情况下，我方的负责人（或主谈者）找一个借口暂且离开，然后由事先安排充当“硬相”（又称“黑脸者”）的谈判者披挂上阵，佐以在场副将（又称“协从者”），以突然变得十分强硬的立场与态度，与对方展开唇枪舌剑的较量。死磨硬缠，寸步不让，从气势上压倒对方，给对方造成一种错觉：今天换上这批“凶神恶煞”，看来只好自认倒霉了！从而迫使对方无可奈何地表示愿意考虑让步；或者诱使对方在怒中失言失态。
一旦“硬相”的“拼搏”取得预期效果时，原先的负责人及时回到谈判桌上，但不必马上表态，而是让己方的“调和者”（原先有意不介入“拼搏”）以缓和的口气和诚恳的态度略述刚才双方的矛盾，然后我方负责人根据对对方心态的分析，以“软相”（又称白脸者）的姿态，以协调、公允的口吻，诚恳的言辞，提出“合情合理”的条件（往往高于或等于原定计划），使对方刚才“失势”时颓丧恼怒的心态得到某种程度的缓解与补偿而乐于接受。
在这个过程中，如果有必要，作为“软相”的负责人甚至应辅以对己方“黑脸者”粗鲁言行的批评训斥，以顾全对方的面子，并向对方致歉。这样，在一“软”一“硬”两班人马的默契配合、交替进攻之中，我方就可以摆脱困境，重新掌握主动权。
4.权限抑制法
假如在谈判中发觉形势对己方太不利，想借故使谈判搁浅以求转机；或对己方已承诺的条款感到太亏，想改变条款；或者想让得势的对方在急于求成的情况下遇到挫折，降低期望值的程度而作出让步，谈判者出其不意地将并不在谈判桌上的“上级”或“第三者”抬出来，声称某些关键的问题谈判者无权决定，需请求上司或者有关主管部门审批；或者以请求委托者批复为借口把矛盾转移到非谈判者身上，使谈判搁浅，让对方除了被动地等待别无他法。然后，借口上司或有关委托者认为对方条件“太苛刻”，不予批准等理由，迫使对方作出让步。
面对这种情况，对方只有两条路：要么作出适当的让步来达成协议；要么退出谈判，使谈判前功尽弃。由于大多数谈判者都不甘心因小失大，因此只好以退让求成交，这就是权限抑制法的效果了。
5.最后通牒法
在谈判中，假如对我们比较关键的某些要求对方坚决不作退让，或者为了降低对方过高的期望值，加速对方的让步，或者为了试探对方的诚意、权限等，向对方发出己方不能再作让步或再等待的最后声明，就是所谓的最后通牒法。
这种策略由于态度比较鲜明、干脆，对于降低对方的期望值，增加对方害怕失去这笔生意的心理压力，对于促使对方全部或部分接受我方的条件都是很有效果的。
应当记住，上述几种方法都是在己方处于被动困境下不得已而采用的特殊方法，其目的只在于摆脱困境以使谈判结果中我方获利的分量有所增加，而不在于欺骗对方以谋非分之利，所以在正常情况下切不可滥用这些方法。