（二）战略与决策
（二）战略与决策组织管理领域中，最早倡导研究决策问题的当属美国管理学家赫伯特·西蒙，西蒙的现代决策理论是在对新古典微观经济学的厂商理论批评的环境下产生的，在此基础上，建立了现代决策理论的基础——有限理性学说。西蒙不仅完成了一般管理向现代决策的转变，而且实现了经济学中的厂商理论和管理学上的组织理论的沟通。
西蒙认为“管理就是决策”，成功的管理取决于科学的决策。他突破了以往仅强调方案选择的狭义的决策观念，主张从广义的角度去理解决策，即决策是为了实现组织的目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断的过程。
战略管理理论研究的焦点是组织的战略决策问题。美国管理学家阿尔弗雷德·钱德勒（alfredd.chandler,jr.）在1962年出版的《战略与结构》一书中，首次把决策分为战略决策和战术决策两个层次。其中战略决策的内容包括企业发展的基本目标、属于基本目标的经营目标和方针以及为实现这些目标进行的资源分配和调整。战术决策的任务则是保证资源的合理使用和日常经营工作的顺利开展。
全局性和长远性是战略的两大特征。组织是在其所处的外部环境中生存与发展的，因此，必须把组织看成是一个开放的系统，树立全局观念、协作观念和动态适应观念才可能获得生存与发展的机会。如果组织的管理者，特别是高层管理者只看到今天，而看不到明天和后天会怎样，那么他充其量只是一位作坊主。战略管理理论产生以来，受到了理论和实践界人士的普遍重视，涌现出了一大批有影响力的学者，如美国的安索夫（igorh.ansoff）、迈克尔·彼特（michaele.porter）和日本的伊丹敬之和大前研一。
在20世纪70年代，管理的发展趋势是将大型企业分为战略经营单位，人们认为，比起一个庞大的企业总部，战略经营单位能够更加敏锐地感知到经营环境的变化，因此更易于作出正确的反应。在这一情况下，组织不再被看成是统一的实体，而是被视为多项经营业务的组合，每项业务根据其在特定市场中的位置制定了自己的战略计划。为了帮助组织为自己为数众多，各自不同的战略经营单位制定战略，两家大公司——麦肯锡和波士顿咨询公司，提出了战略计划矩阵的概念。
近半个世纪以来，组织战略管理理论的发展基本分为三个时代：
1.以环境为基础的传统的战略管理。20世纪60年代，钱德勒在《战略与结构》中提出战略管理的任务就是处理好环境、战略和组织结构之间的匹配关系。
2.以产业结构分析为基础的竞争战略。20世纪80年代初，波特在其《竞争战略》和《竞争优势》中把产业组织理论引入了企业战略的研究，提出了“竞争战略”。竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利可图的竞争地位。竞争战略的选择由两个中心问题构成：其一是产业选择问题，即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力；其二是竞争地位问题，即如何在一个选定的产业内决定企业的竞争地位。
3.以资源、知识为基础的核心竞争力的战略。20世纪80年代的“资源观”和20世纪90年代的“知识观”称为以资源、知识为基础的核心竞争力的战略理论。该理论假设：假定企业具有不同的资源（知识和技术）形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于属于企业特有的资源，其他企业不能复制，企业利用这些资源的独特方式使企业形成竞争优势，建立战略管理的基础。企业战略管理的关键在于寻找、培养和发展核心竞争力。
从以上三类战略管理理论，可以看出战略管理离不开科学的管理决策，战略决策是在竞争环境中，为适应未来的发展变化，求得长期生存与发展而进行的整体性决策，是对未来发展道路作出选择。因此，这是组织高层管理者要解决的首要问题，战略管理成为当今管理理论研究与管理实践关注的重点问题也就成了必然。
战略管理的最大挑战是如何在今天的市场中努力赢得胜利的同时，为明天的成功奠定基础。这种挑战之所以艰巨，是因为利用现在和建设未来所包含的选择常常使高层管理者们面对许多复杂的取舍。战略选择包括了几乎任何组织所有的决策。现实需要和未来要求之间的冲突至少因为下面三个原因而处于战略管理的核心：
（1）赢得明天的成功所需的环境可能完全不同于组织现在的环境。
（2）为了在明天的环境中获胜，组织自身必须经历重大的变革。
（3）在一个变革时代，要适应（有时是推动）变革给任何领导人都会带来极其沉重的负担。
为此，战略管理者就面临着双重任务：一是既利用现在，又为一个新的完全不同的未来播下种子；二是在环境的变化和他们组织内的变化之间架起桥梁。
明茨伯格是如今最有思想和创新精神的管理学家，他和其他两位学者一起完成的《战略历程——穿越战略管理旷野的指南》是对一大批世界级著名战略管理学家几十年研究成果的总结，是对所谓“汗牛充栋”成果的全方位梳理和提炼。它的价值不仅在于给我们展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们能看到战略管理这头大象。战略制定被视为管理活动中的高端任务，但被潮流压力和决策困境包围的管理者，仍像盲人摸象般围着“战略”摸索着，试图找到解决问题的武器。明茨伯格与另外两位作者一道，从十种不同的战略思想中演绎出了一个具有内在关联性的战略形成学派。
《战略历程》为我们梳理和分析了战略管理的10个学派，每个学派都包括一种思想：
设计学派——战略形成是一个孕育过程
计划学派——战略形成是一个程序化过程
定位学派——战略形成是一个分析过程
企业家学派——战略形成是一个构筑愿景的过程
认知学派——战略形成是一个心智过程
学习学派——战略形成是一个自发过程
权力学派——战略形成是一个协商过程
文化学派——战略形成是一个集体思维过程
环境学派——战略形成是一个适应性过程
结构学派——战略形成是一个变革过程
明茨伯格把这10个学派分为三类，前三者属于从战略本质的整体视角进行说明的学派，它们更关注的是如何明确地表述战略，而不是关注战略形成过程中的一些具体工作；随后的六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考。它们相对侧重于描述战略制定和执行过程，而较少关注对理想的战略行为的描述；最后一组只包括一个学派——结构学派，它其实是其他学派的综合。企业家学派明显地倾向于管理的艺术性；学习学派和政治学派倾向于管理的技能导向，而计划学派和定位学派则倾向于管理的科学性导向。
组织往往不是以一种战略方法来处理各个阶段的所有组织的问题，通常，它们在自己的不同生命阶段会采取不同的方法，如下图。
图3-1战略形成的各学派的时间序列图
资料来源：亨利·明茨伯格等：战略历程［m］.北京：机械工业出版社，2015。
西蒙认为“管理就是决策”，成功的管理取决于科学的决策。他突破了以往仅强调方案选择的狭义的决策观念，主张从广义的角度去理解决策，即决策是为了实现组织的目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断的过程。
战略管理理论研究的焦点是组织的战略决策问题。美国管理学家阿尔弗雷德·钱德勒（alfredd.chandler,jr.）在1962年出版的《战略与结构》一书中，首次把决策分为战略决策和战术决策两个层次。其中战略决策的内容包括企业发展的基本目标、属于基本目标的经营目标和方针以及为实现这些目标进行的资源分配和调整。战术决策的任务则是保证资源的合理使用和日常经营工作的顺利开展。
全局性和长远性是战略的两大特征。组织是在其所处的外部环境中生存与发展的，因此，必须把组织看成是一个开放的系统，树立全局观念、协作观念和动态适应观念才可能获得生存与发展的机会。如果组织的管理者，特别是高层管理者只看到今天，而看不到明天和后天会怎样，那么他充其量只是一位作坊主。战略管理理论产生以来，受到了理论和实践界人士的普遍重视，涌现出了一大批有影响力的学者，如美国的安索夫（igorh.ansoff）、迈克尔·彼特（michaele.porter）和日本的伊丹敬之和大前研一。
在20世纪70年代，管理的发展趋势是将大型企业分为战略经营单位，人们认为，比起一个庞大的企业总部，战略经营单位能够更加敏锐地感知到经营环境的变化，因此更易于作出正确的反应。在这一情况下，组织不再被看成是统一的实体，而是被视为多项经营业务的组合，每项业务根据其在特定市场中的位置制定了自己的战略计划。为了帮助组织为自己为数众多，各自不同的战略经营单位制定战略，两家大公司——麦肯锡和波士顿咨询公司，提出了战略计划矩阵的概念。
近半个世纪以来，组织战略管理理论的发展基本分为三个时代：
1.以环境为基础的传统的战略管理。20世纪60年代，钱德勒在《战略与结构》中提出战略管理的任务就是处理好环境、战略和组织结构之间的匹配关系。
2.以产业结构分析为基础的竞争战略。20世纪80年代初，波特在其《竞争战略》和《竞争优势》中把产业组织理论引入了企业战略的研究，提出了“竞争战略”。竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利可图的竞争地位。竞争战略的选择由两个中心问题构成：其一是产业选择问题，即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力；其二是竞争地位问题，即如何在一个选定的产业内决定企业的竞争地位。
3.以资源、知识为基础的核心竞争力的战略。20世纪80年代的“资源观”和20世纪90年代的“知识观”称为以资源、知识为基础的核心竞争力的战略理论。该理论假设：假定企业具有不同的资源（知识和技术）形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于属于企业特有的资源，其他企业不能复制，企业利用这些资源的独特方式使企业形成竞争优势，建立战略管理的基础。企业战略管理的关键在于寻找、培养和发展核心竞争力。
从以上三类战略管理理论，可以看出战略管理离不开科学的管理决策，战略决策是在竞争环境中，为适应未来的发展变化，求得长期生存与发展而进行的整体性决策，是对未来发展道路作出选择。因此，这是组织高层管理者要解决的首要问题，战略管理成为当今管理理论研究与管理实践关注的重点问题也就成了必然。
战略管理的最大挑战是如何在今天的市场中努力赢得胜利的同时，为明天的成功奠定基础。这种挑战之所以艰巨，是因为利用现在和建设未来所包含的选择常常使高层管理者们面对许多复杂的取舍。战略选择包括了几乎任何组织所有的决策。现实需要和未来要求之间的冲突至少因为下面三个原因而处于战略管理的核心：
（1）赢得明天的成功所需的环境可能完全不同于组织现在的环境。
（2）为了在明天的环境中获胜，组织自身必须经历重大的变革。
（3）在一个变革时代，要适应（有时是推动）变革给任何领导人都会带来极其沉重的负担。
为此，战略管理者就面临着双重任务：一是既利用现在，又为一个新的完全不同的未来播下种子；二是在环境的变化和他们组织内的变化之间架起桥梁。
明茨伯格是如今最有思想和创新精神的管理学家，他和其他两位学者一起完成的《战略历程——穿越战略管理旷野的指南》是对一大批世界级著名战略管理学家几十年研究成果的总结，是对所谓“汗牛充栋”成果的全方位梳理和提炼。它的价值不仅在于给我们展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们能看到战略管理这头大象。战略制定被视为管理活动中的高端任务，但被潮流压力和决策困境包围的管理者，仍像盲人摸象般围着“战略”摸索着，试图找到解决问题的武器。明茨伯格与另外两位作者一道，从十种不同的战略思想中演绎出了一个具有内在关联性的战略形成学派。
《战略历程》为我们梳理和分析了战略管理的10个学派，每个学派都包括一种思想：
设计学派——战略形成是一个孕育过程
计划学派——战略形成是一个程序化过程
定位学派——战略形成是一个分析过程
企业家学派——战略形成是一个构筑愿景的过程
认知学派——战略形成是一个心智过程
学习学派——战略形成是一个自发过程
权力学派——战略形成是一个协商过程
文化学派——战略形成是一个集体思维过程
环境学派——战略形成是一个适应性过程
结构学派——战略形成是一个变革过程
明茨伯格把这10个学派分为三类，前三者属于从战略本质的整体视角进行说明的学派，它们更关注的是如何明确地表述战略，而不是关注战略形成过程中的一些具体工作；随后的六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考。它们相对侧重于描述战略制定和执行过程，而较少关注对理想的战略行为的描述；最后一组只包括一个学派——结构学派，它其实是其他学派的综合。企业家学派明显地倾向于管理的艺术性；学习学派和政治学派倾向于管理的技能导向，而计划学派和定位学派则倾向于管理的科学性导向。
组织往往不是以一种战略方法来处理各个阶段的所有组织的问题，通常，它们在自己的不同生命阶段会采取不同的方法，如下图。
图3-1战略形成的各学派的时间序列图
资料来源：亨利·明茨伯格等：战略历程［m］.北京：机械工业出版社，2015。